人對了 事情就對了…

寓言故事

王媽媽向人抱怨說: 「我的兒子娶了一個懶媳婦，不做家事、天天逛街、還去做SPA。」接著又說：「不過啊，我女兒卻嫁給一個好丈夫，不用做家事，天天可以逛街，還可以去做SPA，呵呵呵。」

同樣的行為，對女兒與媳婦卻有不同的評價，為什麼？因為女兒是自己人，人對了，事情就對了。

故事理論基礎

人都是自私的（代理人理論Agency theory），這個世上只有你的父母會無條件地永遠對你好，所以別人得罪你時，請原諒他，因為他沒有理由對你好。瞭解代理人理論，就要為對你好的人感恩，原諒對不起你的人，就會更快樂。

在工作上也會遇到自私的人，以前很不習慣，但是告訴我自己，自私是正常的，常常發現是自己不正常，但是不正常不就是「差異化」策略所追求的目標。在經濟部開會，我也跟提案廠商說，我們要建立企業生態系統（Ecosystem），就是要讓所有跟你有關的企業獲利，過去競爭策略只在乎自己的獲利，當代的合作策略必須顧及到跟你有關的企業也要獲利。人們為什麼要與你合作，不要忘了他們也是自私的。

有一家企業的董事長擔心技術長會離職，請教我要如何把技術留下？我跟他說：「把女兒嫁給他！」（當然，技術股是比較普遍的作法，要讓他獲利，技術長就會留下來）。一個人在公司裡做了十年，這個人所累積的知識是誰的？老闆的？別傻了，如果有人用更高的薪水挖你，你走不走？你走了老闆也不用難過，因為代理人理論告訴我們，人本來都是自私的。

台灣有許多便利商店，有一些是直營店，店長是員工；另一種是加盟店，店長可能就是老闆。在相同的地區中，你認為哪一種店的生意會比較好？這還用說，如果多賺都是自己的，加盟店的老闆當然會比較努力。

當然，在真實的世界中也不盡然如此，所以代理人理論也強調要靠契約、道德、關係、與生命共同體，來化解人的「自私」。

公司為什麼要分紅？希望能化解勞資雙方的自私。在網路拍賣為什麼要重視誠信？除了是一種道德之外，也是賣家能賣更多東西的商譽。

如果不相信道德規範，就只好靠契約。不然，就要成為生命共同體，所以成群結黨，也是一種化解自私的做法，俗稱義氣。

上個月與管理學院的四位老師一同訪問劍橋大學的研究中心，對方老師熱情款待，還訂了四項合作的方向，並指派專人來與我們合作研究。在QS世界大學排名上，劍橋世界第一，我們學校300多名，他們為什麼這麼熱心地與我們合作？除了我們老師好以外，因為其中一位教授是劍橋的校友，我們就從媳婦變女兒了，很多事就好談了！呵呵呵。

 

作者：盧希鵬2012/01/12 相關關鍵字： 直營店 加盟店

有犯錯空間，才有更多學習的空間

 小時候，我們才剛學會走路，我們每走一步，父母親就會給我們一陣鼓勵，所以我們總是可以不斷的跌倒又站起，再一次又一次的跌倒中學會走路；上了學，開始學習數學後，我們也是再一次又一次的錯誤糾正後，我們才知道什麼叫做對的，什麼叫做錯的；出了社會，我們開始學習寫程式，也是在一次又一次的bug修改中學會了什麼叫做好的程式寫法；學習，哪有不犯錯的，沒有意外，管理也是一樣，不容許犯錯的空間，培養不出好的主管。

講原則，不直接給答案
剛升上主管或者擔任管理職務的新手，由於對管理的工作有較多的陌生，也不清楚自己到底哪些事情如何做才對，所以往往會希望自己的主管多給自己一些提點，我的教導方式很單純，我只會告訴他原則，例如「把人切開兩群，各自做一件事，不要多工」、「客戶的問題永遠優於內部工作」，但我不會直接告訴他作法，例如「把A,B,C三個人叫去做甲專案，把D,E,F叫去做乙專案」、「放下手邊的工作，這個bug已經拖了三天了，要先處理」，只說原則的好處是他必須學會判斷面對各種case時該如何處理，而不是只知道某些case。

記得，原則是框架，是方法，是思路，而不是單一個案，你要培養他具有獨立思考的能力，而不是只會按表操課。

可以討論方案，但讓他自己選擇 
針對一件事情，除非方向很明確，否則一般我會要求要有2-3個方案提出討論，在討論的時候我會先請他說說每個專案的優劣，然後我會對每個方案發表簡單的看法，討論完後，如果沒有太大的誤解，我會讓他自己選擇他希望的作法，這時候我不見得會以我過去的實務經驗來直接斷定他是否判斷正確，只要差距不大，我會給他一些嘗試的空間，這樣做的好處是他不會被我過去的作法給限制住，也可以讓他自己學會一套他自己的方法，就算犯錯了，只要在我可以承受的範圍下，我是不介意負擔這種學費。

記得，可以幫他出主意，但不要幫他做決定，要讓他自己說出他的選擇，也要讓他知道他要對他的選擇負責，建立他的責任心以及選擇的勇氣。

多提問，多引導
如果你很擔心過度的授權會導致狀況失控，所以你覺得以上兩項不是那個合宜，我還是要建議你試著去做，若你真的有很多的擔憂，那你可以透過提問的方式來引導他，問對問題，常常是管理中很重要的一還，例如你可能會問「目前的狀況是什麼？」、「你有哪些方案？」、「選擇A方案有沒有什麼風險？」、「現在我們該怎麼開始？」、「客戶問題重要還是內部工作重要？」，透過問答的方式，讓他思考，你也在這個過程中去引導他想的更多更全面，你一次一次的問這些問題，對方也會逐漸的掌握如何透過自我提問的方法去拆解問題。

記得，你問的愈細，對方想的愈多，給點耐性多多問，不要急著要答案或給答案。

自己的想法，不見得是最好的
所有的專案、案例都很難找到完全一模一樣的解法，管理也是一樣，過去適用的方法不見得現在還可以適用，這也是很多資深主管在管理年輕人的時候很常犯的錯誤，把過去的經驗搬出來，希望套用在現在的狀況下，但卻沒有想過時空背景不同，工具進步了、人也不同了、情境也不全然相同，所以我們不能總是以為自己的想法一定比較對，比較好，只要原則抓到了，就讓他試著用自己的方法去做做看吧，失敗了，他會吸收到經驗，成功了，那可能他還找出一個比過去更好的作法。

記得，方法沒有最好的，只有更好的，讓部屬發揮他的創意，給機會創造更棒的作法吧。

別怕犯錯，放手讓他做
我在這篇有提過我們都要培養一個人來取代自己，如果你不讓你的部屬在思路上跟上你，你也不會有機會去做其他更重要的事情，而要培養，最好的方式就是讓他們做你之前做的事情，而不是你安排好的每件事，犯錯也是一個學習過程，試著放手讓他做，別讓他養成怕犯錯的習性，給他一點犯錯的空間吧，犯錯時，也別急著責備，這是學習過程，失敗、錯誤往往學到的更多，你只要做好風險管控就好。

信任，才能聽到員工說不出口的事

希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷地透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時要以同理心，不傲慢、不假設的態度，很專心地聆聽，才能贏得員工信任。

採訪‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 陳清稱

幾年前一個周六早晨，我家中電話突然響起。電話另一頭是我的下屬，她不斷地哭泣，近乎歇斯底里地念著，「妳一定要把我fire掉！妳一定要把我fire掉⋯⋯」

這位人資經理當時正進行組織精簡作業。當她匯整好裁員名單，準備把這份資料透過e-mail寄給律師檢視時，卻犯了一個恐怖的錯誤：由於律師正巧跟某位員工同名同姓，她一時手誤，便把這份高度機密的資料，寄給了這名員工。

「好，你先深呼吸⋯⋯第一步，我們得先找出這名員工到底是誰，」每個人都有過這種害怕、驚慌到想吐的經驗。我忍住陣陣翻湧的噁心感，一邊安慰她，一面思考補救方法。我們發現，這名員工是工廠的晚班作業員，即將在1小時後上工。我們立刻聯繫他的主管，但等雙方終於在工廠裡見上面時，已經超過了這名員工的上班時間。

換言之，他可能已經看過了那封電子郵件。儘管如此，我們仍硬著頭皮去找那位員工懇談。聽過我們的來意之後，他竟笑了起來，「當我看到那封信件的標題時，就知道那一定不是給我的。所以就直接把它刪除了。你們可以去我的信箱垃圾桶
找。」

「呼⋯⋯」我和人資經理都鬆了好大一口氣。 這次經驗讓我學到兩件事。第一，多數員工都願意做對的事、都值得被信任，就像這位沒有看信的員工一樣；第二，沒有無法彌補的錯誤。但當你說出實話的那一刻，才是彌補的開始。所以，我並沒有開除這名誤寄信件的員工。

不斬來使，展現聽真話的渴望

《絕對誠實》（暫譯，Absolute Honesty）這本書裡有個說法，叫「shoot the messenger」（射殺使者），意思是說，當員工告訴主管實話時，主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩；久而久之，人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時，問題可能早已經大到無法收拾。

文化是從高層開始建立的。希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷、不斷、不斷透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時透過分享案例，用行動向同事證明，那些願意坦白無心之過的人，一定是安全的，不會遭受懲罰。

所以當我犯錯時，即使主管可能不會察覺，我還是會主動向他坦承，並把這個經驗告訴同事，讓他們明白：犯了錯，只要說出來、修正就好了。人都會犯錯，但最糟糕的是，你試圖掩蓋它。

幾年前，有名員工被主管要求做一件遊走法律邊緣的事。儘管心裡覺得怪怪的，但由於擔心會因此遭受懲處，她並沒有向任何人提起。

事情就這麼過了6年，她的主管也離職了。我加入公司後，開始不斷在各種會議、場合強調「誠實溝通」，執行長也認同這個觀點。當員工發現數位高階主管都認同某種價值時，而且言行一致時，他們就會產生信任，並逐漸形成新的文化。

在這種氛圍下，這名員工對我說出了困擾她多年的疑慮。「全盤托出錯誤」是件冒險的事，但如果希望大家都這麼做，主管必須藉由機會教育讓所有人知道，「據實以告」的人才是真正的英雄。

我明白她並非故意，公司也有彌補的機會，所以我們更正了錯誤，也保證她在博通的升遷不會因此受到影響。

誠實回饋，讓員工明白自己的價值

組織裡的誠實，說的是「Di sag ree &Commit」（反對與承諾）。人人都可以表達不同意見，但達成共識後就要遵守承諾，不得陽奉陰違。「誠實」的文化為何這麼重要？因為它是雇傭關係的基礎，員工都希望能夠信任公司和主管，尤其是與自己職涯發展相關的問題上。

每個公司都希望能留住人才，而主管最重要的任務之一，就是讓員工知道，公司很重視他們。如果員工了解自己的價值、了解自己的工作對公司的貢獻，並能夠被公平對待，通常就會願意留在團隊中。但如果主管平時都不給回饋，直到得知員工有別的工作機會，才恍然大悟說，「啊，你非常重要！」員工會覺得你缺乏誠信，就算他暫時留下來了，也無法長久。

為了避免遺憾發生，我會定期跟員工坐下來聊聊，問對方「你下一步想做什麼？」「對你而言，什麼是重要的？」如果員工告訴我，「我想離職」或「我不確定未來能做什麼」，那時候應該還有轉圜的餘地。很多時候，員工離職並不是單純對薪資職位不滿，有時候只是誤會，主管以為已經溝通得很清楚，但其實不然。

可能是因為文化差異，亞洲員工比較不會主動跟主管討論自己的職涯計畫。當他們說要離職時，通常就是真的要走了。所以我會提醒亞洲主管，多用私下對談、問些感覺上的問題，像是「你開心嗎？」或「工作順利嗎？」引導員工說出感受。

我身為美國人，卻需要管理各種國籍的員工。所以，我會不斷提醒自己放下西方人的觀點，試想「如果我在對方的位置，會怎麼想？」也會不斷跟當地的經理人確認，「有沒有什麼是我遺漏的？」主管要以同理心，不傲慢、不假設，很專心地聆聽，才會贏得員工信任，發覺那些「沒說出口的事」。傲慢、不假設的態度，

 

你總是說了多餘的話嗎？關於說話的分寸這件事

 

案例一
前陣子在跟某部門開會，與會的人員有我跟我一位member，加上對方單位的主管與底下的某位專員，這個主管跟我很熟，而就我所知，他跟他底下的人感情也都不錯，可能我們談論的氣氛很熱絡，所以該專員也毫不掩飾的將他平常跟他主管相處的那套模式搬到會議上來，我們談論一件工作，該專員說：「主管這要做嗎？」，主管說：「要！」，接著他笑笑的接了一句話：「好吧，反正你說過接了是一種形式，要不要做再說。」，我在旁觀察這位主管的表情已經垮了下來。會後他跟我說：「這年輕人說話一點分寸都沒有，公開場合是要讓我丟盡面子嗎？」。

說話有時候要看場合，看對象，不能老是將私底下說話的習慣帶到公開場合來。

案例二
公司中有位同仁向來是同事眼中的開心果，有他在的地方絕對就不會無聊，他最擅長的就是開人家玩笑，跟他熟識的朋友大概也都知道他脾性，對他開的玩笑不會過度在意，有一次這個同事參加了一場飯局，飯桌上有兩位他不太熟識的副總裁，喝過幾巡酒後，他覺得氣氛不太熱絡，他心中的搞怪因子又作祟了，他先開了同事一個玩笑，接著竟然對著他不是那麼熟悉的副總裁開起玩笑來，而這個副總裁就其他人的認識，並不是那麼能開玩笑的人，他開完玩笑，副總裁雖然笑了笑，但很快的氣氛就僵住了，因為其他人感覺到副總裁似乎有些許的不快，還好另一位同事趕快的舉杯邀請大家喝酒而化解了這個僵局。

面對不熟悉的人，情願讓人家覺得「你太有禮貌」，也不要讓人家覺得「你真沒禮貌」。

案例三
這是發生在某個主管身上，這個主管長年來都是跟在老闆身邊學習的，因為這個主管是我的好朋友，有一次他告訴我說他最討厭聽到有些人說：「你是老闆身邊的紅人」、「反正老闆這麼喜歡你」、「幫我跟老闆美言幾句吧」這一類的話，熟人對他說這些話他覺得是開個無傷大雅的小玩笑，反正大家清楚他的個性與脾氣，但那些不熟的人也這樣說時，他就覺得對方好像在按虧他「馬屁精」、「捧老闆JP的傢伙」，在他耳裡聽來格外的刺耳，因為他覺得這些不熟的人根本不曉得他做了多少的努力，突然冒出這種話，在他心中只覺得對方是在調侃自己。

說話時要看交情，先問自己「我跟他有那麼熟嗎？」，別人可以說的話不代表你也能說，有些話說了就給別人太多的想像空間，多說不如少說。

案例四 
這是發生在一個剛升主管職的朋友身上，某次他跟別人溝通一件事情，雙方有所爭執，最後發現是他漏了一個步驟，他寫信給對方跟對方說明並道歉，結果對方回他：「沒關係啦，反正你剛升上主管，還有很多事情都不懂，我就不收學費免費教你了。」，這個主管看到這封信後有點火大，他告訴我：「這個人是在暗諷我只是個菜鳥主管嗎？」，我跟他說：「對方不見得有那個意思，不要想那麼多了。」

這個案例發生過不只一次，很多人以為這只是一個無傷大雅的小玩笑，但在別人耳裡聽起來又是另一回事了，與其讓別人覺得你說話毫不客氣，不如讓人家覺得你很客套。

案例五
這是發生在某個資深RD身上的事情，有次我們在聊天，這個RD跟我說上次有個業務虧了他：「你不是什麼都可以做的出來嗎？那怎麼連這種ERP可以輕鬆達成的功能都做不到？」，他吸了一口煙說：「馬的，他懂什麼，web跟winform的差別很大，你要在一個web系統上直接透過瀏覽器讀取client端的C槽，不額外安裝東西哪能做，我跟他說他還說他聽不懂，但就是要這樣的功能，我就直接跟要他自己去問問客戶願不願意多裝一個東西在client端了。」。

這個案例中，兩個人針鋒相對，業務為他的需求發聲，RD以他的專業回應，但彼此都多了情緒性用語，說該說的話，多餘的話就放在心中吧。

說話前，看場合、看對象、看話題、看氣氛，而不是各種場合只有一套標準，很多口若懸河的人就是敗在這一點上頭，說多了不一定好，恰如其分最好。